Planificación de Personal
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de
medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal
y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar,
desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una
industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su
costo.
Fines
La planificación personal tiene los siguientes fines:
- Utilizar lo mejor posible los recursos
- Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
- Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de
asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no
sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento
determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e
inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la
inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien
bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la
posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas
restrictivas. Exponer los problemas que se producirán pueden alentar a los
directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para
indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal
sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas
con el sobrante nuestro etc.).
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas
necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad
son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el
desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la
promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes
y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha
promoción.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal,
individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los
planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la
misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y
largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla,
es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de
sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación
y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el
conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo
momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa;
es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido.
Selección de Personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a
la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la
empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de
trabajo a cubrir.
El proceso de selección de
personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los
candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:
- Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
- Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
- Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
- En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia
de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los
posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para
hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben
diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si
es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse
en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y
en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se
puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es
confiable.
Reclutamiento y Selección
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El
departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una
persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos
con las características necesarias para este.
Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi
siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y
se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.
Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a
alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:
- Transferidos
- Transferidos con promoción
- Ascendidos
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En
ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.
Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por
la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por
lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del
empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y
es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro
aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
el de demostración practica y el racional.
Demostración práctica y enfoque
racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez
de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la
demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente
de sujetos examinados no permite la validación.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso
de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección,
finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el
caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios
aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas
ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías
latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compañía y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de
las otras desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una práctica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista
y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevista de solución de
problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan
al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de
tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se
puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al
mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente
le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su
actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al
candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo
de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección
podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
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